أنا شخصياً أعاني من مصطلح "إدارة الأفراد" ، لأنني أعتقد اعتقاداً راسخًا أنه لا يمكن إدارة الأشخاص - فقط العمليات والأنظمة هي التي يمكنها ذلك. كم مرة سمعت أنها تقول - "لماذا لا يقوم موظفو بي بما يُطلب منهم فقط؟"
على الرغم من كل الجهود التي نبذلها في "الإدارة" ، إلا أننا نتمتع بقدر ضئيل جدًا من التحكم في تصرفات الآخرين ، بما في ذلك الأشخاص الذين يعملون معنا أو لصالحنا. يمكننا إلهامهم أو تحفيزهم أو توجيههم أو تهديدهم ، لكن اختيار التصرف بطريقة معينة متروك للفرد.
تعتبر أماكن العمل اليوم بيئات معقدة - إنها مناسبة نادرة عندما يجتمع جميع الموظفين معًا ويعملون بحماس وبناء لتحقيق أهداف العمل. يمكن أن يندلع السلوك المشكل من جانب الموظفين لعدة أسباب. فيما يلي عشر نصائح للتعامل معها.
1. ندرك أن السلوك المشكل عادة ما يكون له تاريخ
يتطور عادةً بمرور الوقت ونادرًا ما يكون من حادثة واحدة. بصفتك مديرًا ، تقع على عاتقك مسؤولية توخي الحذر من علامات الإنذار المبكر والتعامل مع الأسباب الأساسية قبل أن يصل الموقف إلى أزمة.
2. اسأل نفسك: "هل أنا مسؤول جزئيًا أم كليًا؟"
إذا كانت المشكلة في فريقك ، فأنت مسؤول عنها جزئيًا على الأقل. ربما كنت أعمى عن العلامات التي تشير إلى أن هذا الشخص يتركك بلا شك ، أو اخترت تجاهلها وتأمل في رحيلها. ربما لم تكن تدير أداء ذلك الفرد بشكل منتظم ، وبالتالي فقد فرصة لاكتشاف المشكلة في وقت سابق. مهما كان السبب ، فإن المسؤولية تقع على عاتقك في جزء ما.
ستندهش من عدد المرات التي يكون فيها المدير هو الذي أنشأ ، أو على الأقل ساهم في مشاكل سلوك الموظف. إن امتلاك أسلوب كاشط وعدم الرغبة في الاستماع وعدم الانتباه إلى الفروق الدقيقة في سلوك الموظف كلها عوامل تساهم في حاجة المدير لفحص ما يجري بدقة.
3. لا تركز فقط على السلوك العلني
عند مواجهة موظف غاضب أو مستاء ، فمن السهل مهاجمة الشخص واستهداف سلوكه بدلاً من فحص العوامل التي تكمن وراء السلوك. في كثير من الأحيان ، يتطلب هذا الصبر والتحقيق الدقيق والاستعداد للتخلي عن الحكم حتى تفهم الموقف حقًا.
4. انتبه إلى "الصمت المحرج" وما لا يقال
عندما يكون الموظف مترددًا بشكل واضح في التواصل ، فهذه إشارة مؤكدة تقريبًا على أن المزيد من الموظفين يتربص بهم تحت السطح. في كثير من الأحيان ، سيتراجع الموظفون لأنهم يشعرون بعدم الأمان. قد يختبرون الأمور عن طريق بث قضية أقل خطورة أو ذات صلة من أجل معرفة نوع الاستجابة التي يتلقونها. من أجل الحصول على القصة الكاملة وتشجيع الصراحة ، يجب على المدير قراءة ما بين السطور وتقديم الاهتمام والدعم اللازمين لجعل الموظف ينفتح.
5. وضح قبل مواجهتك
هناك احتمالات ، عندما تظهر المشكلة لأول مرة ، ستحصل فقط على صورة مجزأة وجزئية للمشكلة. قد تضطر إلى التعمق في عرض الحقائق المهمة والتحدث إلى الآخرين الذين قد يكونون معنيين. أحد الافتراضات الآمنة هو أن كل شخص سوف يميل إلى عرض القضية من وجهة نظره ، والتي قد تكون أو لا تكون كذلك بالفعل. غالبًا ما تكون السرية والتقصي الدقيق للحقائق مطلوبين للحصول على صورة حقيقية.
6. كن على استعداد لاستكشاف احتمال أنك قد ساهمت في المشكلة
هذا ليس بالأمر السهل ، حتى لو كان لديك سبب للاعتقاد بأن الأمر كذلك ، لأنك قد لا تكون على دراية كاملة بما قمت به لإشعال النار. ثلاثة أسئلة مفيدة لطرحها على نفسك:
• هل هذه المشكلة فريدة من نوعها ، أم لها حلقة مألوفة كما حدث من قبل ؟،
• هل يُظهر الآخرون في مؤسستي سلوكيات مماثلة؟ وأخيراً ،
• هل أنا سبب السلوك الذي أنتقده في الآخرين جزئيًا؟
•
بمجرد أن تفهم كيف ساهمت ، يمكنك أن تقرر اتخاذ إجراء بنفسك للتأكد من عدم حدوث ذلك مرة أخرى.
7. خطة استراتيجيتك
ابدأ بتحديد التغييرات التي ترغب في رؤيتها بنفسك ، ثم اتبع هذا التسلسل:
قابل الشخص وأخبره أن هناك مشكلة.
اذكر المشكلة كما تفهمها واشرح سبب أهمية حلها
احصل على موافقة على أنك حددت المشكلة بشكل صحيح ، وأن الموظف يفهم أنه يجب حلها
اسأل عن حلول ، باستخدام أسئلة مفتوحة مثل: "ما الذي ترغب في القيام به لتصحيح هذه المشكلة؟" في بعض الحالات ، قد تضطر إلى توضيح ما تتوقعه
احصل على تفاني بأن الموظف سيتخذ الإجراءات المطلوبة
حدد مواعيد نهائية لإنهاء الإجراءات. في حالة تكرار المشكلة ، قد ترغب في إبلاغ الموظف بعواقب عدم اتخاذ الإجراء التصحيحي
تابع المواعيد النهائية التي حددتها
8. عامل الموظف كشخص بالغ وتوقع سلوكه